+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Ориентированность на результат в менеджменте

Содержание

Ориентированность на результат в менеджменте | Юридический портал

Ориентированность на результат в менеджменте

Цели системы управления, ориентированной на результат, разрабатываются сверху-вниз. Подход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать цели различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей топ-менеджмента к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне).

Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».

В чем недостатки ориентированности на результат?

Каждый из руководителей знает, что разработка управленческих решений — очень важный процесс, в котором связаны все основные функции от планирования до регулирования.

При этом в нашей стране такие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности.

Объективная — не является статистической, предугадать исход не представляется возможным в принципе, источник неопределенности находится вне компании.

Важна ориентация на процесс: кассиры, швеи, секретари, водители, наборщики текста, диспетчеры, парикмахеры и т.д. Профессии важные и нужные.

Как правило, люди, ориентированные на результат умеют ставить цели и добиваются их вопреки многим обстоятельствам.

Предпочитают, чтобы достижения выражались неким денежным эквивалентом (бонусы, премии, проценты от сделки), похвалой, повышением в должности.

Мировой и российский опыт свидетельствует о необходимости внедрения системы управления, обязательной составляющей которой является эффективная реализация проектов и решение задач.

Саша не решился ехать дальше и вернулся домой. Спустя час он был уже со своими родными, здоровый и невредимый. Рассказал о произошедшем матери и сестре, а также о странной старушке, которая ему помогла. На следующее утро вся семья отправилась в церковь на службу, чтобы поблагодарить Святую Ксению Петербургскую, которая была особенно почитаема в их семье, за спасение от беды.

Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Практически любой работодатель мечтает об ответственных сотрудниках, у которых развита направленность на результат. Однако каждый вкладывает в это понятие свое значение. Одни говорят, что ответственный тот, кого вообще не нужно контролировать. Другие доказывают, что это человек, выполняющий поручение в срок.

Особенно непросто это делать руководителю, который понимает, что ответственность за все принятые решения будет нести он сам. Любое его действие в таких условиях априори является рискованным, поэтому для сокращения рисков руководителю нужно минимизировать объем неопределенностей. Неправильно сделанный выбор может привести как к получению дохода, так и к полному разорению предприятия.

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Непригодность данного подхода очевидна, так как сглаживает наличие существующих дефектов (случаев несоответствия изделий или процессов потребностям клиента).

Но пока нет механизма реализации, управление по целям останется декларацией. Под национальные проекты создается инфраструктура и выделяются ресурсы. Будет достигнут результат, или же идея Национальных проектов превратится в очередной «пиаровский» процесс — покажет жизнь. Но и на уровне небольшой компании необходимы механизмы.

Работа на результат требует максимальной концентрации, но когда этот результат достигнут, человек испытывает радость и удовлетворение. В случае если получить желаемый результат не удается, причину такие люди склонны искать в своих собственных действиях, а не в стечении обстоятельств, объективных факторах или чужих ошибках.

Управление по результатам осуществляется на основе обратной связи и на постоянной основе. Поэтому оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, то есть диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу.

Их раздражают помехи в виде процедур, обязательных алгоритмов действий, бесконечных и бессмысленных с их точки зрения формальностей и согласований. При получении нечетко сформулированного задания они будут всеми силами сопротивляться, пока не поймут, что именно от них требуется и для чего это нужно.

Группируются цели на четыре блока. Цели должны быть ясно сформулированными и понятными как сотруднику, так и руководителю, измеримыми, перспективными и реалистичными.

Руководитель должен следить и поощрять уровень профессиональных качеств сотрудников, мотивировать к получению новых знаний и появлению креативных решений, оптимизировать в структуру работы предприятия.

По полученным данным видно, что чаще всего за последний месяц пользователи искали информацию по методам управления персоналом и его мотивации. На мой взгляд, это ожидаемо, ведь кадры, как известно, решают все.

В целом она не отличается высокой сложностью. Респонденту дают два списка ценностей, написанных на листах бумаги или на карточках в алфавитном порядке. В них испытуемый присваивает определенной ценности номер, а сами карточки располагает по порядку значимости. Вначале дается набор терминальных, затем инструментальных ценностей.

Кайдзен и менеджмент На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование.

Сон был очень правдоподобный и реалистичный. Пьяная толпа била его ногами, пока тот лежал на полу, весь в крови, совершенно беспомощный. Удары приходились по всему телу: голове, спине.

Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.

Изначально важно точное знание, чего хочет клиент, каковы его потребности. А улучшение бизнес-процесса — это стратегия разработки сфокусированных решений с целью устранения источника проблем, оказывающих отрицательное влияние на результаты процесса. Поэтому операционное управление — это усилия компании по улучшению бизнес-процессов.

На нулевом уровне зрелости мы имеем максимальную вариацию и показатель дефектов на миллион возможностей (ДНМВ) составляет 690 000, что соответствует выходу годного продукта/ услуги 30,9%.

Сущность управления процессами

Люди, ориентированные на результат, настойчиво идут к нему, преодолевая преграды и препятствия. Если не получается достичь цели самым прямым путем, используют обходные маршруты. Процесс выполнения работы является всего лишь средством, и если оно не выполняет своей задачи, значит, должно быть подкорректировано, изменено или заменено.

Оценочные собеседования с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление.

Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.

Это этапы процесса управления: планирование, осуществление плаu001fнов и контроль. Сегодня ясно, что для того, чтобы предприятие было конкурентно способным, рентабельным, а значит «живучим» необходимы новые стили руководства.

К минусам ориентированности на результат можно отнести, прежде всего, подверженность стрессам и высокую опасность профессионального выгорания. Кроме того, в ряде случаев ориентация на результат соседствует с более высокими рисками в работе.

Своими словами объясните, как вы воспринимаете результаты оценки. Покажите, как часто встречаются те или иные вопросы или оценки.

Прежде чем приступать к использованию методики «Ценностные ориентации» М. Рокича, необходимо определиться, что именно в компании будут считать ответственностью сотрудников. Иначе оценка будет некорректной, а руководители не поймут, на что им обращать внимание, какие выводы делать.

Даже если это покажется сложным, вам необходимо задуматься над тем, что вашим сотрудникам уже известно все то, что вы собираетесь им сообщить, поскольку именно они отвечали на вопросы анкет.

Возможно, именно вам известно меньше всего, потому что результаты укажут на те ваши качества, о которых вы, возможно, и не задумывались в повседневной работе.

Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители

Окружающие стали замечать, что ее слова имеют глубокий смысл, это не еле понятный бред. Стоило ей о чем-то попросить, значит быть беде.

Как обычно, зимой в электричке было зябко, слушая музыку и глядя в окно, юноша немного расслабился и чуть было не задремал. На одной из остановок в вагон ввалилась шумная и подвыпившая толпа молодых людей. Их было семеро. Поведение парней было вызывающим и агрессивным. Краем глаза он заметил, как в руке одного из них мелькнуло острие ножа-бабочки. Саша напрягся и запаниковал.

Система ценностных ориентаций на конечный результат составляет основу отношения человека к окружающему миру, людям, себе самому. Она помогает определить основу мировоззрения, ядро мотивации жизнедеятельности, а также основу жизненной концепции и философии.

Целью самостоятельной оценки является сравнение с действительной оценкой персонала и выявление тех моментов, где вы не достаточно ясно представляете себе ситуацию. Именно эти области в наибольшей степени потребуют изменений.

Определенную информацию о преобладающей ориентации на результат можно почерпнуть уже из резюме кандидата на вакансию.

Для человека, ориентированного на результат, характерно использование совершенных глаголов (достиг, выполнил, решил, сделал, увеличил и т.п.).

Источник: https://primasphynx.ru/novosti/19002-orientirovannost-na-rezultat-v-menedzhmente.html

Ориентированность на результат в менеджменте

Ориентированность на результат в менеджменте

Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает. Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:

  • Результат достигнут за время, которое планировалось
  • На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
  • Достигнут именно тот результат, который планировался

При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях.

Эффективное использование ресурсов в приоритетных направлениях. Структурирование работы персонала по стратегическим направлениям деятельности и в соответствии со стратегическими целями компании. .Определение понятных критериев оценки деятельности руководителей и сотрудников.

Как следствие, обеспечение необходимых стимулов для эффективной работы и удержание и мотивация ключевых сотрудников (справедливое вознаграждение за достижения, карьерный рост, повышение ответственности и полномочий и т.
п.).
.

Утверждение целей осуществляется первым лицом/первыми лицами компании.

Менеджмент, ориентированный на результат… дистанционно?

Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж! Национальный вид спорта в Японии — сумо.
На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух.

Почему ориентация на результат – это недальновидно

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми.

Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.
По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония — это общество, ориентированное на процесс, в то время как США — общество, ориентированное на результат.

Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе.

И менеджмент, ориентированный на результат

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии.

Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев.

В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия.
В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании.

Основные методики работы фандрайзероа

Существует два основных типа рабочих процессов:

  • Ориентированный на сам процесс
  • Ориентированный на результат

Деятельность, ориентированная на процесс По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как «Работа ради работы». Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.

Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь.
В сознании человека результат сам по себе, становится «как-бы» уже и не важен.

Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени.

Top secret

Это стиль управления, нацеленный на достижение максимальных результатов, на основании четких конкретных договоренностей, которые подлежат измерению, сделанных заранее.

Данная система менеджмента основана на условиях, определяющих повышение энтузиазма и интереса людей в процессе работы над проектом — это, когда участники: ясно понимают, что от них ожидают; задействованы в процессе определения задач по проекту; имеют возможность и разрешение лично определять, как они будут выполнять эти задачи; получают обратную связь относительно своих действий. В менеджменте, ориентированном на результат, менеджер устанавливает цели, определяет приоритеты и привлекает необходимые ресурсы: время, деньги и способности.
Сотрудник берет личную ответственность за достижение необходимых результатов, предоставляя свое время, знания, способности и указывая, при каких условиях он сможет достичь результатов.

Ориентация на результат в менеджменте

Внимание

Достижение максимальных результатов, на основании ясных и измеряемых договоренностей, сделанных ранее. Объяснение Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) Jan Schouten и Wim van Beers.

(’66) Что такое Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат)? Описание Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) — стиль управления, описанный Jan Schouten и Wim van Beers, оба голландского происхождения.

Система Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) (или: «Менеджмент Resultaatgericht» на голландском) нацелена на достижение максимальных результатов, на основании ясных и измеряемых договоренностей, сделанных ранее.

Ориентация на результат в проектном менеджменте

  • Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
  • В компании отсутствует четкая система контроля качества
  • Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, «чтобы подстраховаться»
  • Руководители вынуждены «пинать» подчиненных, чтобы работа шла.
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования планов предстоящей деятельности
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
  • Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены «какой-нибудь» деятельностью и переживает, что подчиненный может «не работать».

Важно

Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) — стиль управления, основанный на идее о том, что люди будут работать с большим энтузиазмом и интересом, если: Люди ясно знают, что от них ожидается. Люди задействованны в процесс установления этих ожиданий. Людям позволяется самим определить, как они будут выполнять эти ожидания.

Люди получают обратную связь относительно своих действий. В Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат), менеджер устанавливает цели, определяет приоритеты и приобретает необходимые ресурсы: время, деньги и способность. Сотрудник предоставляет свое время, знание, способности и указывает, при каких условиях он/она может достичь требуемых результатов. Таким образом, принимая личную ответственность за достижение этих результатов.

По крайней мере, это должно быть установлено в начале работы по целеполаганию, когда она затронет небольшой круг руководителей. .

Для обсуждения и согласования целей, а также контроля их реализации руководитель может создать консультационный совет по целевым установкам, в который войдут руководители-единомышленники. Не стоит ожидать массового одобрения от всех руководителей.

Увы, для многих из них постановка целей станет препятствием привычной спокойной работе. .Каждый руководитель (из того круга, который определен на первом этапе) обязан внести свои предложения по целям на текущий год.

Это принципиально: не ему «сверху» спускаются цели, а он сам думает о том, что он должен сделать. Один директор сказал, что будет рад, если хотя бы две трети подчиненных ему руководителей смогут сформулировать по одной цели на ближайший год.

Источник: https://advokat-na-donu.ru/orientirovannost-na-rezultat-v-menedzhmente/

Почему ориентация на результат – это недальновидно

Ориентированность на результат в менеджменте

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Порой мне кажется, что все мы находимся в плену собственных заблуждений.

В интернете тысячи статей с заголовками вроде «Главное – результат», бизнес-тренеры заманивают на курсы с броскими названиями, объявления о вакансиях сплошь и рядом требуют от соискателя подтвержденных результатов на предыдущих местах работы, сотрудников компании премируют по результатам. Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями. Болезнь эту я называю «нетрадиционной ориентацией на результат».

Постановка проблемы

Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет.

Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать.

Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей.

И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart.

Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным.

То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения.

И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает.

Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми.

Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом.

Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам.

Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других.

Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано.

Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели.

При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить.

Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.

В литературном конкурсе «Большая игра-2014», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 40 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 200 тыс. хитов. В феврале 2015 года судейские коллегии подвели итог.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1942501-pochemu-orientatsiya-na-rezultat-eto-nedalnovidno

Ориентация на результат: понятие, определение, основные показатели и методика

Ориентированность на результат в менеджменте

Ни для кого не секрет, что при совершении каких-либо действий одни люди ориентированы на достижение цели, то есть на результат, а другие – на сам процесс. При этом оба варианта ориентации имеют собственные плюсы.

Однако достигнуть взаимопонимания людям, совершенно по-разному относящимся к осуществляемой деятельности, бывает весьма сложно, а порой даже невозможно.

Обусловлено это тем, что при различной ориентированности не являются одинаковыми мышление, мотивация и даже поведение.

Что понимается под ориентированностью на результат? Определение

Это понятие зачастую связывают исключительно с рабочими процессами или же карьерой, спортом. Между тем оно применимо к любой сфере жизнедеятельности человека, включая устройство быта, дома. Даже к поведению в обществе и личной жизни оно тоже может быть отнесено.

Ориентация на результат есть не что иное, как умение человека объединить желаемую цель и собственную мотивацию в хорошо организованный и ограниченный во времени процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить.

Что понимается под ориентированностью на процесс? Определение

Далеко не для всех людей важным является достижение конечной цели, многим нравится само движение к ней. Такие люди с воодушевлением берутся за ежедневно повторяющиеся, однообразные дела во всех жизненных сферах.

Соответственно, это такое сочетание самомотивации и организации процесса деятельности, при котором отсутствует ориентация на конечный результат. Иными словами, в приоритете у людей те действия, которые нужно совершать на пути к намеченной цели.

Что лучше – результат или процесс?

Хотя люди, по-разному относящиеся к выполняемым обязанностям, редко с пониманием относятся к позиции противоположной, важны оба варианта ориентированности. Далеко не в каждом занятии требуется достижение цели, иногда более необходима ориентация на качество. Результат, без сомнения, имеет значение, но во многих занятиях он не является приоритетом.

Соответственно, понять, какой тип ориентированности лучше, можно только с учетом специфики деятельности.

Например, если пожарный будет наслаждаться процессом борьбы с огненной стихией, это может привести к затянутости ликвидации бедствия.

Но если водитель-дальнобойщик будет стремиться как можно скорее достигнуть конечной точки маршрута, это может стать причиной аварии или неприятностей в пути.

Пример недостатков ориентированности на цель без учета процесса

Если в небольшом магазине сотовых телефонов продавец ориентирован на быстрое достижение цели, то есть на увеличение продаж, он начинает навязывать покупателю массу сопутствующих товаров и те модели техники, которые стоят дороже. Подобная тактика дает быстрый и весьма ощутимый результат, заключающийся в увеличении доходов.

Однако спустя некоторое время количество покупателей в данном салоне связи резко падает. Торговый зал пустует, руководство не может понять, в чем дело, и обычно обращается в рекламные агентства.

Эти траты приводят к повышению стоимости товара, что не способствует его востребованности. Итогом обычно становятся такие малоприятные вещи, как снижение заработной платы, ее задержки и, как правило, увольнение сотрудников.

Уволившийся продавец, которому свойственна ориентация на достижение результата, устраивается на новое место, и история повторяется.

Почему же так происходит? Потому что человек, получающий заработную плату в виде процента с продаж и «натренированный» на быстрое достижение максимально возможного их числа, совершенно не учитывает интересы покупателей.

Такой продавец не слышит, о чем его спрашивают, и не вникает в нужды посетителя. Общаясь с ним, он «борется с возражениями».

Подобная ориентация на результат приводит к тому, что человек действительно совершает покупку, но больше в этот магазин не приходит.

В чем недостатки ориентированности на процесс?

Отсутствие заинтересованности в достижении цели нередко называют бичом современного бизнеса. Однако звучит это весьма пафосно и совершенно непродуманно. Разумеется, если людям полностью безразличен результат их деятельности, это плохо. Но утрированная ориентация на цель – намного хуже для бизнеса, который не открывается в качестве разового источника капитала.

Однако у ориентированности на саму деятельность тоже имеются недостатки. Главный из них заключается в том, что сотрудники не трудятся, а «отбывают срок» на своем рабочем месте, постоянно посматривая на часы и ожидая завершения дня.

Соответственно, не следует допускать людей, не заинтересованных в достижении цели, до деятельности, в которой это необходимо. К примеру, если речь о работниках конвейера или же фасовщиках какой-либо продукции, требуется дополнительно мотивировать их не только на осуществление деятельности, но и на максимальную ее результативность.

Что и когда нужно?

Люди, ориентированные на достижение цели – спринтеры. Они способны максимально быстро добиться конкретного результата, но совершенно непригодны для «забега на дальнюю дистанцию».

Это и есть основное отличие между типами ориентированности, которое нужно принимать во внимание всем руководителям как высшего, так и среднего уровня.

Это означает, что не следует пытаться привить всем сотрудникам стремление к достижению цели.

Какая именно необходима ориентация – на процесс или на результат, полностью зависит от положения дел в конкретной компании и целей, преследуемых ее владельцами.

То есть если речь идет о летнем кафетерии, открытом на один сезон для получения дохода, обретения капитала – необходимы «спринтеры», люди, быстро достигающие целей. Но в том случае, если открывается ресторан, владелец которого планирует работать долгие годы, иметь стабильный поток посетителей и постоянный хороший доход, в качестве сотрудников нужны люди, ориентированные на процесс.

В чьей компетенции находится вопрос об ориентированности сотрудников?

Если речь идет об организации рабочего процесса, то ориентация на результат – компетенция руководителей всех уровней. Разумеется, ни один из менеджеров среднего звена не имеет полномочий направлять свою команду в «спринтерский забег» в ущерб качеству процесса трудовой деятельности и против воли вышестоящего руководства.

Поскольку то, какой именно тип ориентированности сотрудников необходим, полностью зависит от конкретных нужд и обстоятельств, а также видения развития бизнеса его владельцами, то лишь они вправе определять, что именно должно быть в приоритете.

Простая методика ориентированности на результат. Способ самостоятельного тренинга

Многим людям в их деятельности (как профессиональной, так и любой другой) нужна ориентация на результат. Образования специального для того, чтобы воспитать в себе это качество, не требуется. Изменить свой тип ориентированности вполне можно самостоятельно. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Ориентация – как на процесс деятельности, так и на достижение результатов – очень тесно связана с таким понятием, как планирование. Именно этой взаимосвязью и следует воспользоваться при развитии в себе нужного качества.

Следует составить план на день. В этом перечне должны присутствовать четкие цели, ограниченные во времени. Например, приготовление обеда – с 08:00 до 09:00. Или же любая иная простая задача, допустим, уборка квартиры, оформление поздравительных открыток или что-то еще. Главное – четко обозначить не только желаемую цель, но и временные рамки, в которые она должна быть достигнута.

При этом важно адекватно представлять себе сроки, которых требует выполнение поставленной задачи. Не следует планировать проведение генеральной уборки за тридцать минут или же приготовление обеда за шесть часов.

Задач не должно быть очень много, ведь цели превратить день в аврал не ставится. Как правило, оказывается достаточно 3-4 пунктов в плане. Разумеется, все вносимые в дневной список дел цели должны быть значимыми. То есть результат их осуществления, пользу от него необходимо ощущать на практике, а не в теории.

Если же сам факт нахождения и формулирования задачи вызывает сложности, вполне вероятно, следует поискать цели для выполнения в иной сфере жизнедеятельности.

Источник: https://FB.ru/article/469034/orientatsiya-na-rezultat-ponyatie-opredelenie-osnovnyie-pokazateli-i-metodika

Управление, ориентированное на результат

Ориентированность на результат в менеджменте

Каждый из руководителей знает, что разработка управленческих решений  –  очень важный процесс, в котором связаны все основные функции от планирования до регулирования.

При  этом в нашей стране такие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности.

Это обусловлено финансовыми, производственными, социально-политическими, коммерческими факторами, а также факторами внутренней и внешней среды.

Существует 10 основных видов неопределенности: перспективная, ретроспективная, стохастическая, техническая, лингвистическая. А так же неопределённость состояния природы, целей, целенаправленного противодействия, действий и условий.   Проанализировав, к какому из видов относится ситуация на предприятии, можно принять взвешенное решение выхода из нее.

В целом ситуацию неопределенности можно разделить на 2 вида:

  • Объективная –  не является статистической,  предугадать исход не представляется возможным в принципе, источник неопределенности находится вне компании. От руководителя в таких условиях зависит немногое, предугадать результат невозможно;
  • Субъективная – для принятия решений недостаточно статистической информации о сложившейся ситуации. Возникает из-за профессиональных ошибок сотрудников и несогласованности действий. Повлиять на результат достаточно сложно, но возможно.

Принимать решения в условиях неопределенности всегда непросто. Особенно непросто это делать руководителю, который понимает, что ответственность за все принятые решения будет нести он сам.

Любое его действие в таких условиях априори является рискованным, поэтому для сокращения рисков руководителю нужно минимизировать объем неопределенностей.

Неправильно сделанный выбор может привести как к получению дохода, так и к полному разорению предприятия.

Сегодня эта проблема является очень актуальной. И не только по тому, что предсказать поведение игроков на рынке очень тяжело и практически невозможно, но и по тому, как динамично развиваются технологии, методы и механизмы работы, управленческие техники и т.п.

Вопрос актуален и потому что последние годы рынок лихорадит. То «финансовый пузырь» в США, повлекший за собой международный финансовый кризис, то «пузырь» в экономике Китая, который может повлечь за собой новый виток проблем по всему миру, т.к.

экономики США и Китая – это ведущие экономики мира, и многие от них зависят, в том числе и Россия.

Легко проследить тенденцию, если сделать анализ запросов в Интернете.

Рассмотрим сравнительную таблицу по частоте запросов за месяц, например, по таким ключевым фразам как: современные методы управления,управление, ориентированное на результат,  мотивация персонала и другие.  Для анализу будем использовать 2 популярных поисковых системы: Яндекс и Рамблер. Все данные внесем в Таблицу 1.

Таблица 1 Частота запросов в Интернете по теме «управление»

Поисковая фраза

Яндекс

запросов/мес.

Рамблер

запросов/мес.

Всего

запросов/мес.

Современные методы управления

2 599

52

2 651

Современное управление

40 267

25600

65 767

Современные системы управления

6 211

5 500

11 711

Управление, ориентированное на результат

116

100

217

Управление персоналом

183 783

4976

188 759

Мотивация персонала

32 365

922

33 287

Как повысить продажи

2038

60

2 098

*Другие подобные темы

78 000

75 000

153 000

ИТОГО

457 490

*Приведенные данные отражают примерную статистическую информацию по запросам в сети Интернет в январе 2014 г. по региону – Москва и МО.

По полученным данным видно, что чаще всего за последний месяц пользователи искали информацию по методам управления персоналом и его мотивации. На мой взгляд, это ожидаемо, ведь кадры, как известно, решают все.

Однако и в современных нестабильных условиях можно принимать грамотные управленческие решения, которые помогут не только снизить риски, но и неизменно увеличивать прибыль.

Управление, ориентированное на результат или  как получить прибыль без рисков

Управление, ориентированное на результат можно разработать, исходя из следующих уровней ситуации:

  • Низкий – не влияет на типовые процедуры в УР (управленческие решения сейчас и в будущем);
  • Средний – требует  пересмотра и корректировки УР;
  • Высокий – требует разработки новых УР.

Но, как показывают исследования автора,  для того чтобы предприятие получило прибыль руководитель должен самостоятельно принять решение, исходя из тщательного изучения ситуации, взвешивания различных вариантов и их возможных результатов, выявления наиболее благоприятных перспектив и их сравнения, разработки мероприятий по выполнению выбранного варианта и контроль его осуществления. Только тогда управленческое решение сможет пойти на пользу компании.

Современные методы управления и уменьшение неопределенности. Инструкция для применения руководителями компаний.

Опираясь на результаты собственных исследований и последние аналитические данные, сегодня минимизировать уровень неопределенности для принятия грамотного управленческого решения можно двумя путями:

1.                Макроэкономическое решение.

Зависит не от руководителя, а от обстановки в стране. Для уменьшения рисков необходима стабилизация ситуации в экономике, улучшение законодательства и информационной инфраструктуры в целом.

2.                Внутреннее решение.

Руководитель должен следить и поощрять уровень профессиональных качеств сотрудников, мотивировать к получению новых знаний и появлению креативных решений, оптимизировать в структуру работы предприятия.

По поему мнению, при правильной мотивации любое проявление неопределенной ситуации сотрудники компании могут разрешить самостоятельно, предложив варианты выхода из этих условий. В любом случае последнее слово всегда будет за руководителем,  именно он будет нести ответственность за все риски принятия своего решения.

Получить прибыль от продаж в условиях неопределенности? Легко!

Сегодня существует множество методик повышения прибыли, но рассматривать мы будем не каждую в отдельности, а общие способы в целом, разработанные автором статьи.

1. Системный подход

Продажи компании это составляющая работы сотрудников, начиная от администрации и заканчивая курьером. Поэтому системный подход руководителя к организации работы в целом очень важный фактор. Необходимо наладить плотное взаимодействие между службами для получения высокого результата.

Пример:

Менеджер получил заказ па поставку 150 пачек бумаги по розничной цене. Предприятие может получить хорошую прибыль, если доставка клиенту произойдет в срок. Но работа отдела продаж была не согласована с работой отдела логистики и произошла задержка доставки на сутки.

В результате клиент отказывается от заказа, не оплачивает счет. Компания теряет деньги, потраченные на доставку и клиента, который не хочет в дальнейшем сотрудничать с необязательной фирмой. В результате – потеря собственных средств и испорченная история репутации.

2. Диагностика.

На ошибках учатся, но лучше учится на чужих, чем на собственных. Руководителю необходимо постоянно проводить диагностику работы собственного предприятия для того, чтобы избежать условий неопределенности и минимизировать риски. Немаловажен аудит продаж для выявления слабых мест и поисков способов увеличения рынка сбыта и спроса.

Пример:

Компания получила заказ на изготовление буклетов. В процессе работы произошел сбой из-за поломки техники. В дальнейшем руководителем было принято решение проводить диагностику оборудования чаще, чем планировалось изначально. Это дало заметный результат – риски были минимизированы и срывов заказ больше не происходило.

3. Грамотное распределение функциональных обязанностей и постоянное повышение уровня квалификации сотрудников.

Кадры решают все. При наличии хороших специалистов можно выйти даже из самой сложной ситуации неопределенности. Тщательный подбор сотрудников и верное распределение труда позволяют достичь отличного результата при небольших трудозатратах.

Пример:

Руководство компании решило сэкономить на заработной плате сотрудников и, в результате сокращения кадров, функциональные обязанности были распределены неверно. Вместо ожидаемой прибыли компания понесла значительные убытки, т.к. начали происходить срывы заказов из-за их недобросовестного выполнения.

По мнению автора, руководителю предприятия не стоит забывать о нескольких правилах принятия решений в условиях неопределенности.

1. Правило минимакс

Руководитель не должен сожалеть о возможной  упущенной прибыли и идти на риск ради увеличения уровня продаж.

2. Правило максимин

Выбирается альтернатива из всех худших вариантов

3. Правило максимакс

Выбирается альтернатива с лучшим значением

4. Правило Гурвица

Его еще называют правилом «пессимизма-оптимизма». Коэффициент риска рассчитывается исходя из максимально возможных убытков и прибыли.

В любом случае для повышения уровня продаж в условиях неопределенности для принятия управленческого решения руководителю необходимо:

  • Разработать список вариантов
  • Спрогнозировать всевозможные условия
  • Определить вероятность каждого из них
  • Оценить окупаемость всех вариантов

Автор уверен, что понять правильность или неправильность принятия того или иного решения будет известно только после получения результата.

Верные управленческие решения – залог успешных продаж даже в условиях неопределенности

Неопределенность – это всегда риск.

Поэтому, на мой взгляд, исходя из всего вышеизложенного, для того, чтобы принять взвешенное и единственно верное управленческое решение для минимизирования потерь необходимо опираться на знания, полученные из соответствующей литературы и практических тренингов.

Но не стоит слепо доверять мнению даже самых уважаемых исследователей. Каждый руководитель пропускает их через призму собственной оценки, при этом грамотный управленец большое значение придаёт своему опыту и наблюдениям.

Во избежание ситуаций неопределенности нужно грамотно наладить деятельность компании в целом и постоянно мотивировать сотрудников для повышения уровня продаж.

Успешные руководители постоянно ищут информацию, как правильно это делать,  которую затем применяют на практике. Об этом говорят даже анализ частоты запросов в интернете, приведенный выше.

Автор считает, что только при соблюдении всех этих условий компания сможет получить прибыль от продаж даже в условиях неопределенности.

к.э.н., консультант и старший партнер rонсалтинговой компании Future Access – Лебедев Александр Игоревич

Список информационных источников

  1. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов Методы принятия управленческих решений. Изд-во: СПбГУЭФ. 2012
  2. В. М. Мишин      Исследование систем управления Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010
  3. В. М. Шепель Менталитет руководителя. Управленческое мышление. Изд-во: Народное образование. 2010
  4. А. Р. Урубков, И. В. Федотов Методы и модели оптимизации управленческих решений. Изд-во: Дело АНХ 2011

Основные направления работы консалтинговой компании Future Access:

Cтратегический консалтинг;

Управленческий консалтинг;

Оперативный консалтинг (автоматизация процессов управления предприятием);

Управление и развитие продаж (консалтинг продаж);

Бизнес-тренинги (бизнес-обучение и консалтинг персонала);

Менторство.

Источник: http://futureaccess.ru/Medaicenter/biznes-stati/upravlenie/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.